SPM : Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Pusat Pendapatan dan Pusat Beban)

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit perusahaan.

A. Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital (seperti persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output., baik yang berwujud atau tidak berwujud.

B. Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal baik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

C. Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit. Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai ouput. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif.

D. Efisiensi dan efektivitas

Konsep input, output, dan biaya digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat, katakanlah pusat tanggung jawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggung jawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggung jawab B.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.

Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua di mana input adalah sama namun dengan outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif; shingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi dikur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

E. Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh. Pada tahun 1999, dua perusahaan, Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang direktur penjualan dan pemasaran wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

F. Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya dikur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Pusat beban teknik memiliki cirri-ciri sebagai berikut:

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang repetitive untuk mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat beban teknik ini biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu psaut beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum,hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Contoh. Percy Bernevik, mantan CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi jumlah staf perusahaan setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh, staf di kantor cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang selama periode dua tahun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600 menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam waktu enam bulan setelah bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993.Louis V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan, membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11 orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi, memerintahkan pembehentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.

Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

G. Pusat Pendukung dan administrasi

Pusat administrative meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat tanggung jawab merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

1. Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam pengukuran output. Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi izin untuk “ membangun sistem manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya, perbandingan antara biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang terlibat.

Tidak adanya keselarasan cita-cita. Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari catat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai keunggulan akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan atau melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan seseorang.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini :

  · Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instristik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

  · Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

  · Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

H. Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.

Kesalahan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasai, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

Tidak adanya keselarasan cita-cita. Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri : (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Contoh. Di sector bioteknologi sudah hampir 26 tahun berlalu sejak Watson dan Crick mendefinisikan struktur molekul DNA di tahun 1958, hingga produk pertama yang dihasilkan dari pekerjaan tersebut masih diluncurkan. Dan memakan waktu hampir 24 tahun ( sejak tahun 1936 hingga 1960) untuk upaya-upaya penelitian dasar agar dapat menghasilkan sebuah mesin fotocopy oleh Xerox Corporation dengan sukses.

3. Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekedar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

4. Anggaran tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin-semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

5. Pengukuran Kinerja

Secara reguler biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian di rangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk menyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.